1S0 14001: 2015 在背景中明確指出，為了既滿足當(dāng)代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的能力，必須實(shí)現(xiàn)環(huán)境、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)三者之間的平衡。通過(guò)平衡這“三大支柱”的可持續(xù)性，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。這意味著環(huán)境、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)三者之間的平衡是缺不可的， 只有這三者的兼顧才會(huì)實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

  隨著法律法規(guī)的日趨嚴(yán)格，以及因污染、資源的低效使用、廢物管理不當(dāng)、氣候變化、  生態(tài)系統(tǒng)退化、生物多樣性減少等給環(huán)境造成的壓力不斷增大，社會(huì)對(duì)可持續(xù)發(fā)展、透明度和責(zé)任的期望值已發(fā)生了變化。因此，各組織通過(guò)實(shí)施環(huán)境管理體系，采用系統(tǒng)的方法進(jìn)行環(huán)境管理，以期為“環(huán)境支柱”的可持續(xù)性做出貢獻(xiàn)。這說(shuō)明環(huán)境壓力迫使組織要考慮社會(huì)的需求，采用系統(tǒng)的方法 實(shí)施環(huán)境管理。

目前，作為審核準(zhǔn)則的各管理體系標(biāo)準(zhǔn)都提到方針與目標(biāo)兩項(xiàng)要求，但一些組織在應(yīng)用這兩項(xiàng)要求時(shí)，與實(shí)現(xiàn)組織的總宗旨有些“脫節(jié)”。在收集相關(guān)證據(jù)時(shí)，由于組織的方針、目標(biāo)屬于其戰(zhàn)略層面在不同管理體系的體現(xiàn)，有的審核員對(duì)收集方針與組織總宗旨相適應(yīng)的證據(jù)感到“怵頭”；對(duì)管理體系目標(biāo)，有的審核員卻要求組織將其從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中分離出來(lái)，獨(dú)自存在，生生形成“兩張皮”。

一、方針、目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)

置于社會(huì)之中的組織需要對(duì)其內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行自我診斷（SWOT）分析，進(jìn)而制定組織的戰(zhàn)略。企業(yè)的總目標(biāo)是以經(jīng)營(yíng)為中心的，組織通過(guò)經(jīng)營(yíng)自己的產(chǎn)品賺取利潤(rùn)，保持組織的運(yùn)轉(zhuǎn)和可持續(xù)發(fā)展；作為社會(huì)一員，組織應(yīng)遵守法律法規(guī)，并作出對(duì)員工及社會(huì)負(fù)責(zé)的承諾。如果脫離組織的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展而空談面向顧客的“質(zhì)量第一’的質(zhì)量目標(biāo)，對(duì)組織而言似是漂亮而不實(shí)用的，管理體系“兩層皮”無(wú)疑。

例如，某拖拉機(jī)廠的外部形勢(shì)很好，產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是，該廠也看到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（新、老）亦在惜勢(shì)上馬發(fā)展，原來(lái)的管理方式和資源已不夠適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。該廠分析了內(nèi)外形勢(shì)，決定在內(nèi)部加強(qiáng)管理體系應(yīng)變能力建設(shè)，使組織結(jié)構(gòu)、管理效率適應(yīng)大好形勢(shì)的需要，同時(shí)增加大馬力拖拉機(jī)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，并向國(guó)外市場(chǎng)傾斜。最高管理者根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略親自制定了2006年質(zhì)量方針：“精耕細(xì)作，強(qiáng)化管理，突破外銷，‘大拖’上量?！?/span>

該方什、目標(biāo)體現(xiàn)了組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)資源的分配、產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略），是全廠綜合性經(jīng)營(yíng)方什的體現(xiàn)；管理體系在其下進(jìn)行策劃。

作為審核員，應(yīng)明確收集方針、目標(biāo)證據(jù)的關(guān)注點(diǎn)，考慮以下目標(biāo)的建立與分解，以及質(zhì)量管理體系是如何發(fā)揮作用的。

（1）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的目標(biāo)及管理。

（2）批量生產(chǎn)的目標(biāo)和實(shí)施。

（3）加大外貿(mào)目標(biāo)措施管理。

（4）識(shí)別管理現(xiàn)狀與經(jīng)營(yíng)方向的差距和重點(diǎn)解決的目標(biāo)、措施問(wèn)題。

從上面的實(shí)例可以看出，組織的質(zhì)量目標(biāo)來(lái)自經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，井以管理體系的模式更好地為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。

由于各個(gè)組織的發(fā)展階段不同，自身產(chǎn)品的成熟度不同，各自的企業(yè)文化與價(jià)值觀不同，作為審核求證，是在識(shí)別組織上述背景情況的不同，尊重組織的考慮，在關(guān)注組織的目標(biāo)是否滿足要求的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注是否適應(yīng)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

二、目標(biāo)是一種引導(dǎo)

目標(biāo)是指在某方面所追求的目的。組織想得到什么就將其量化，追求并去測(cè)量它。目標(biāo)是一種引導(dǎo)，如同放風(fēng)箏一樣，線的長(zhǎng)短，線與風(fēng)箏夾角的變化控制著風(fēng)箏的高低與遠(yuǎn)近。

以質(zhì)量管理體系中基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備管理為例，管理設(shè)備的目的是為了預(yù)防停機(jī)，并確保生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求，這就希望通過(guò)。管理工作使設(shè)備“少生病、多干活”，“別耽誤工作、別趴窩”。對(duì)設(shè)備運(yùn)營(yíng)的維護(hù)管理目標(biāo)可有以下D幾種：目標(biāo)1：完成設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃100%;目標(biāo)2：設(shè)備故障率≤5%，設(shè)備故障率=維修故障設(shè)備的工時(shí)÷維護(hù)設(shè)備(|建設(shè)工程教育網(wǎng)|正常維護(hù)、預(yù)防性維護(hù))工時(shí);目標(biāo)3：設(shè)備故障耽誤工作的工時(shí)(或次數(shù))的限值。

3種目標(biāo)有3種引導(dǎo)，第一種目標(biāo)引導(dǎo)設(shè)備管理人員追求計(jì)劃即完成，忽略維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備的本回兩，以及忽略設(shè)備實(shí)際中對(duì)生產(chǎn)四支持狀況。第二種目標(biāo)強(qiáng)調(diào)了地備維護(hù)的結(jié)果，如果日常設(shè)備回護(hù)的策劃與實(shí)施做得好(包括目可能出現(xiàn)故障的設(shè)備的預(yù)防性回護(hù))，那么應(yīng)急式的“救火型”的維修故障設(shè)備的現(xiàn)象就將減少。第三種目標(biāo)強(qiáng)調(diào)設(shè)備維護(hù)的目的要為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，保證設(shè)備的能力，以不能耽誤生產(chǎn)與工作為目的。

筆者見(jiàn)過(guò)第三種目標(biāo)引導(dǎo)的結(jié)果，設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)人員與設(shè)備的使用人員形成“命運(yùn)共同體”，主動(dòng)了解設(shè)備狀態(tài)，及時(shí)上門維護(hù)保養(yǎng)，且在無(wú)生產(chǎn)任務(wù)的間隙時(shí)間抓緊對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)。什么樣的目標(biāo)就引導(dǎo)什么樣的行為，并獲得相應(yīng)的結(jié)果。

三、了解波動(dòng)理論確立改進(jìn)目標(biāo)

1.做正確的事。我們要了解波動(dòng)理論，分析組織出現(xiàn)波動(dòng)的性質(zhì)，識(shí)別過(guò)程的穩(wěn)定性。由于變化是絕對(duì)的，欲從一切事務(wù)中消除波動(dòng)是沒(méi)有意義的活動(dòng)。

波動(dòng)可分為一般波動(dòng)和特殊波動(dòng)。一般波動(dòng)即“伴有不可避免的隨機(jī)波動(dòng)的穩(wěn)定過(guò)程”，影響過(guò)程結(jié)果的固有因素“人機(jī)料法環(huán)”在受控條件下變化，屬于一般波動(dòng)。特殊波動(dòng)即“伴有可確定特殊原因引起的不可控波動(dòng)的不穩(wěn)定過(guò)程”，影響過(guò)程結(jié)果是系統(tǒng)問(wèn)題，原有過(guò)程受控條件下不能解決的問(wèn)題，|建設(shè)工程教育網(wǎng)|引起質(zhì)量特性和過(guò)程水平等系統(tǒng)性變化的因素，是由系統(tǒng)本身的缺陷造成的。

由于波動(dòng)是客觀存在的，組織的管理者應(yīng)區(qū)別是一般波動(dòng)還是特殊波動(dòng)，以確定過(guò)程的穩(wěn)定性。當(dāng)波動(dòng)處于穩(wěn)定過(guò)程的控制之中時(shí)，管理者“瞎干預(yù)”會(huì)增加波動(dòng)，使過(guò)程控制失效。管理者應(yīng)集中精力關(guān)注影響管理體系績(jī)效特征的非受控狀態(tài)的異常波動(dòng)。必要時(shí)，對(duì)于質(zhì)量管理體系中穩(wěn)定過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)，可就縮小波動(dòng)范圍設(shè)立目標(biāo);如降低產(chǎn)品一次交驗(yàn)不合格率的波動(dòng)范圍等。

2.組織的管理可以分為維持性的日常管理(SDCA)，以及突破性的PDCA管理方法。組織的日常運(yùn)營(yíng)按照一定的規(guī)律進(jìn)行，這種規(guī)律即為標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)滿足要求的產(chǎn)品以及控制不期望的產(chǎn)品，確認(rèn)現(xiàn)狀是否遵守規(guī)則師標(biāo)準(zhǔn)。如果超出限定標(biāo)準(zhǔn)，則探究原因防止再發(fā)生。SDCA是一種維持現(xiàn)狀的循環(huán)工作，保證對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程或支持過(guò)程的波動(dòng)維持在受控范圍內(nèi)。組織多年來(lái)建立運(yùn)行的管理體系文件是日常運(yùn)營(yíng)的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)，這些經(jīng)驗(yàn)積淀形成的標(biāo)準(zhǔn)是組織的寶貴財(cái)富。

PDCA中的策劃針對(duì)的是突破現(xiàn)狀的工作。這有兩種可能;一種是日常運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)所不能涵蓋的，如由于系統(tǒng)波動(dòng)造成過(guò)程的不確定，需作為關(guān)鍵問(wèn)題設(shè)定解決的目標(biāo)值予以攻關(guān);另一種是組織創(chuàng)新、改變以往行事的規(guī)則，例如EPR流程再造，組織用新的思維、方法行事，檢查有無(wú)效果，確認(rèn)是否達(dá)到期望值，|建設(shè)工程教育網(wǎng)|如未達(dá)到目標(biāo)值或有負(fù)面的問(wèn)題出現(xiàn)，則進(jìn)行調(diào)整。PDCA是一種非常規(guī)的打破現(xiàn)狀的工作，需設(shè)定目標(biāo)值，以衡量這種過(guò)程改進(jìn)的效果。如果PDCA的這種改進(jìn)成功了，將形成組織日常運(yùn)作的新的現(xiàn)則，又進(jìn)入SDCA的日常管理的維持工作。

組織中SDCA與PDCA的維持一改進(jìn)一維持一改進(jìn)，將不斷提升組織的管理水平?？梢钥闯觯鳛橥黄片F(xiàn)狀的PDCA改進(jìn)工作需要設(shè)定目標(biāo)值，以衡量改進(jìn)的效果。